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NÃO ADIANTA SÓ DISCURSO!
Quando metas e recompensas contradizem o compromisso com as pessoas, investigar fatos, acolher sentimentos e rever critérios torna-se inegociável.
ESTRATÉGIACULTURAMERCADO
Por Gabriel Ferraz | Papo de Progresso
10/29/20265 min read
Uma empresa ensina seus valores quando decide quem promover, qual comportamento reconhecer e o que fazer diante de uma conduta incompatível com aquilo que anuncia. A parede apresenta uma intenção. A rotina permite avaliar se essa intenção orienta a gestão. O estudo DNA Cultural Brasileiro, da Santo Caos, motivou esta reflexão sobre a repetição de valores nas apresentações institucionais.
A questão interessa a quem lidera e a quem vive as consequências dessas escolhas: de que serve anunciar cuidado com pessoas se metas, avaliações e recompensas orientam comportamentos incompatíveis com esse compromisso?
Você já conversou com alguém que pensa saber tudo?
Antes de lembrar de um colega ou de um chefe, vale perguntar: em quais conversas eu ocupo esse lugar? Essa inquietação conecta cultura organizacional ao livro Conversas Difíceis, de Bruce Patton, Douglas Stone e Sheila Heen. Os autores identificam três conversas que atravessam nossos conflitos: a dos acontecimentos, a dos sentimentos e a da identidade. Proponho olhar para a empresa por essas três perspectivas.
1) O QUE ACONTECEU E O QUE DEVERIA TER ACONTECIDO
Imagine uma empresa que declara respeito, mas permite que um gestor constranja a equipe para alcançar metas. Antes de discutir quem está certo, precisamos descrever o episódio: o que foi dito, diante de quem, quais efeitos apareceram e qual conduta deveria ter sido adotada. A boa intenção alegada pelo líder não elimina o impacto vivido pelas pessoas.
No livro, um experimento atribuído ao professor Howard Raiffa ajuda a compreender nossos pontos cegos. Diante das mesmas informações sobre uma empresa, grupos no papel de vendedores a avaliaram, em média, 30% acima de uma avaliação independente; compradores, 30% abaixo. Eram estimativas do que ela realmente valia, não simplesmente preços pedidos ou oferecidos. Nossos interesses podem influenciar até aquilo que julgamos objetivo.
Na gestão, também selecionamos evidências que protegem nossa versão. O líder lembra do resultado; a equipe, do desgaste. Abandonar a certeza exige curiosidade sobre o que ainda desconhecemos, inclusive sobre nós mesmos. Em vez de começar pela culpa, podemos investigar nossa contribuição: que metas, incentivos ou silêncios ajudaram a produzir essa situação? Compreender o outro antes de exigir compreensão amplia as possibilidades de mudança. Isso não dilui responsabilidades. Quem exerce autoridade deve responder por suas condutas, enquanto a organização examina as condições que favorecem sua repetição. Investigar o sistema amplia a correção para além de um episódio.
2) OS SENTIMENTOS ENTRE A PREOCUPAÇÃO E A ESPERANÇA
Quando a empresa promete cuidado e entrega indiferença, a preocupação pode vir acompanhada de frustração, medo e desconfiança. Ignorar essas emoções empobrece a conversa. Um colaborador pode ter dificuldade para propor melhorias porque teme que discordar seja interpretado como deslealdade. Se a cada discordância a pessoa é interrompida ou desqualificada, ela aprende a se proteger pelo silêncio. Para a liderança, esse silêncio pode parecer concordância e esconder problemas que precisariam ser discutidos.
Expressar o que sentimos também faz parte da escuta. Se entro numa reunião tomado por algo que não consigo nomear, posso passar o tempo preparando minha defesa enquanto o outro fala. Preciso reconhecer minha preocupação, explicar seu contexto e abrir espaço para uma experiência diferente da minha. Ouvir exige disposição para rever a própria história.
A esperança encontra sustentação quando a conversa produz um compromisso verificável. Se a queixa envolve exposição pública, o gestor pode reconhecer o impacto, combinar outra forma de dar feedback e marcar uma revisão. Se envolve sobrecarga, é preciso renegociar prioridades e recursos. A confiança pode ser reconstruída à medida que os acordos se tornam prática.
“Todos queremos ser ouvidos;
a prepotência aparece quando reservamos esse direito apenas a nós.”
3) A IDENTIDADE QUE CONSTRUÍMOS NAS DECISÕES
No livro, a conversa de identidade trata do que um conflito ameaça na imagem que temos de nós mesmos. Ao receber uma crítica, posso ouvir uma acusação de incompetência onde existe um pedido de mudança. Reconhecer uma falha não resume quem sou.
Na empresa, proponho aplicar essa lente à pergunta: quem somos quando nossas decisões contradizem os princípios que divulgamos?
Quando uma organização se define como humana, mas protege quem humilha porque entrega resultados, precisa examinar seus critérios. O mesmo vale para a inovação quando ninguém pode testar ou errar. Proponho que CEOs e RH traduzam cada valor em condutas observáveis, incluam essas condutas nas avaliações e revisem exceções. Uma promoção precisa considerar tanto a entrega quanto a maneira de alcançá-la. O acompanhamento deve mostrar se os acordos mudaram a rotina.
É aqui que o estudo DNA Cultural Brasileiro, da Santo Caos, torna a reflexão mais concreta. O levantamento partiu das 500 maiores empresas do Ranking Valor 1000 de 2025 e identificou 456 organizações com valores classificados. Dessas, 291, aproximadamente 64%, compartilham o mesmo conjunto de valores com outra empresa.
Ética, Pessoas e Inovação concentram 54% dos 2.515 valores mapeados.
São dados sobre declarações públicas; não demonstram, isoladamente, como cada organização se comporta.
No artigo Quando Todas as Empresas Dizem a Mesma Coisa, compartilhado no LinkedIn, o professor Marcelo Nobrega questiona a perda de utilidade gerencial de declarações genéricas. Sua consideração central merece atenção: a cultura aparece nas decisões, nos incentivos e naquilo que a liderança tolera.
“Duas empresas podem
anunciar princípios iguais e
funcionar de maneiras diferentes”.
Para mim, a conexão com Conversas Difíceis está na disposição de investigar fatos, acolher sentimentos e rever a imagem que defendemos de nós mesmos.
Agradeço especialmente ao professor Marcelo Nobrega por compartilhar o artigo e provocar essa discussão, a toda a organização da Santo Caos pelo estudo e à equipe da InfoDot pelo espaço para transformar reflexão em aprendizado.
Fica uma pergunta para nossa próxima reunião: qual decisão estamos dispostos a mudar para que nossos valores sejam reconhecidos na experiência de quem trabalha conosco?
🎙️ Nosso Progresso é para o benefício de muitos.
